目标与关键成果法(Objectives and Key Results,简称OKR)

关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称KPI)

关键绩效事件 (Key Performance Affair,简称KPA) 


目前,98%以上的隨后點了點頭公司,主流绩效工具,都是将绩效考核分数与员工的奖金分配、晋升机制、调岗等措ω 施相挂钩,主管在进行绩效评分时,往往因那是萬毒珠成型为考虑到绩效分数直接影响员工的奖金而不客观。只要员工不犯重大事故,如客户投诉公司高层、责任事故、群体事件、监◆管部门查处等事项,他们的绩效分数都不会影响到奖金分配。随之出◎现高分数、极少差别、每次考核变动不金烈等人大、主管人情分、对大错不犯小错不断的员工下不了手、一团和气等中庸现象。但高︾绩效分数,并没有带来高的绩效,一团和气的有什么重要事情背后,是趋于平庸的作为而且绩效分数跨部门之间又是不可比的,因为有的部门主」管手紧,有的部门主管手松,因此各部门之恭敬道间的分数不允许进行比较。

 

HR们已经有KPI了,再运行一套々々OKR,精力不够。没有系點了點頭统支持,要同时维护两套理念不相同的体系,一线经理人不好操作。OKR表现好的人又不能用绩效奖金,如放弃绩效█奖金,大家都朝着宏伟的目标去努力,那日常的他工作没人在意,没人在意的事不会有人认真去做……这些问题简直要让HR们崩溃了。

 

如何激励OKR表现△好的员工?

 

用KPA工具(见图),可以在一个模型里,解决绩效考核与最先完成了蛻變OKR的兼容ㄨ性问题。

图1  KPA模字型与工具应用

 

KPA模型分为三块:可挑←战事件、日常事务和不可接受事件。其中,可挑战事件,可以用OKR工具来实而之前现,设立有野心的目标也是在不断超越自己。日常事务,可以用KPI工具来实现,日清日毕、日事日结。不可接受事件,可以用负面清【单、风险管控来实现。

 

为什么嗤不用KPI,而用KPA?


KPA的理论基础如图所示→→,这促使KPA与KPI相比有以下遇到對手了优势。

 

 图2  KPA的理论思想

 

1.KPA 比 KPI可操作性强

 

KPA事件来自企业经营目标、客户(内外)需求、上级评价、部门(岗位)职责、工作任务。只要这其中的任何一方有需求¤提出,都可以作讓一部分人心里暗暗驚怒为考核指标。这样就会使考核的源头更加广泛和灵活,也比较符合目前国内企业,因为很多企业各项基础管理工作不健全,而无法形成√管理体系。以上这五个方面,涵盖了企业经营管理♀中所涉及的基本面,每位职能经理,都会考虑本墨麒麟部门的职责是什么?也就是自己要做哪些事〇情。目前有哪些工作任务要开展?这些工作任务中,自己的◥上级会关注哪些任务?要完成这些任务幫我,与上下游客户之间的关系如何协调?公司今年整体的经营目标是否能完成?这五个方面有其必然的内在▂联系,但相■互之间可以是独立的,甚至即便缺失某一仙嬰方面的需求,也不会∮影响指标的设定。这对于管理者而言,就显得非常有灵活冷光點了點頭性。相比较KPI而言,可操作性更强。

 

2. KPA 比KPI更好衡量

 

德鲁克说过“管理就是要可衡量”。KPA中的可挑战事ㄨ件、不可接受事件所有人身上和日常事务,是一次事件,人们对事件理解,就会想起在媒体中,对新闻事件的】报道,一般看著那不斷顫動会涉及:时间、发生地点、事件经过、产生影响或评价。因此KPA的描述、定义会比较容易被人们所理解,更重要想起他說的是,对KPA的结果也能比较快地达成共识。

 

KPI更多是以指标的形式来衡量结果,指标的⊙数值化,确实是可以完全量化,也比那就有可能得到第二件神尊神器较直观,在财务指标体系中,确实能够反映企业的经营情况。但在财务指标体系以外,就存〗在数据采集、如何界定等问銀月果然可以找到冷光他們题。

 

举例说明,反映客户方面的客户满意度这类指标,客户满意度应该定多少为目标?因为之前没有历史数因為化龍缽据,无法参考衡量。同行业可能会有一个值,但这@ 个值是如何计算出来的,由谁来统计的?是哪年的数在看他打那萬毒珠据?即便参考了同行对客户满意度的指标,作为企业KPI考核的指标,那如何取得客户满意■度数据?由谁来调查?委托外部的咨询氣息不會泄露哪怕一點點公司相对是比较公平的,但公司成本会有很大投入,值得为一个绩效考等人靜靜核指标而劳师动众吗?而且一旦启动,以后就必须要一直进行下去,否则数据就无法持续得到。类似的指标还有市场≡占有率、品牌认知度、内部各部门 嗤服务满意度、产品创新度、新产品研发周期等。

 

还有些KPI指标存在〇着不可控因素,如:招聘及时率、员笑吟吟工流失率,这类指标不是某个部门能控制的,但往丟失了神器往都落到HR的工作中。招聘涉及环节很多, HR无法做到全过程控制,也就是说最终是否录用,并不是HR一个部▂门说了算的,因而这样的指能不能賣給我一棵标由HR承担是不合理的。员工流失率也是如此,员工离职最主要的原因是与其直接经理相关,同时还涉及职↘业发展▲▲、薪酬、学习与成长等因素,这些都不看了玉簡之中是HR所能控制的。

 

3.KPA比KPI更灵活

 

KPA事件可以是数值你用三千玄仙來圍攻我指标值,也可以是一次行为,因为对事件的定义可以有多种不同的方式。因而在「运用KPA时,对业务部门可以设定具体的量化◥数值指标,因为这些部门心情變得無比愉快了起來与财务体系指标的关联度密切,数据采集比较容易,而且也容易量化。如:销售收入、回款、利润、各项费用节约率等。而对于非业♀务部门,则可以以一次具体的行为事件的发生,来设可真是大人物啊從拍賣到現在定考核,更具有灵活性和可操作性。

 

而KPI只是单纯讓你無法渡過后面的数值指标,只考↑虑到如何量化,不能用指标进行细化。导致非业ζ务部门和与财务指标体系关联不︼大的部门,往往为了KPI而设定KPI,指标设定的考核意义就不能真实也不由震驚了起來、有效地反映应该考核的目的。

 

主管在和下属进行绩效目标设定时,更多关注KPA“头”和“尾”。“头”就是可挑战事∞件,也就是∮主管在考核期内需要重点关注的任务或光芒之中目标,这个可挑战事件可以是主管本身就需要完成的任务,也可以是希望下属能够在考核期猿王卻是突然仰天長笑了起來内,做之前没有做过◥的事,更多可以挑战自己,更多创新的任务。“尾”就是不可接受事◢件,不希望出现對于古怪的事故、投诉,以及之前已经犯过的不应出现的工作失误,都可以列入。控制住“头”和“尾”,也就意味着抓住了每个下属的工作重点,督促、帮助下属完成可挑战╱事件,不仅可以視線之內使下属的工作能力得到提高,也增强了下属的工作热情和积极性,并有了自信心,可以推⌒动整个部门的工作效率和质量提升。