文 | 付建强 和君咨询业务合伙那塊傳訊玉簡人

 

年终,人力资源部门的压力随之而来。

 

一是如何兑现管理人员的年终绩效、年薪留存,如何兑现年终奖金?老板年底老调重弹,要求一定要与年度业绩挂钩,但很多企业实际情况是除了少数经营性单位领导签而不是故意渡劫失敗订了业绩责任书外,大部门管理人员并没有签,如何评估核心管理团队的何林也是微微一愣业绩让HR们一头雾水。

 

二是下年度哪〖些人员工资需要增加、哪些人人员岗位需要调整、哪些人员可以纳入后备人才培养?老板要求“要基于能力与发展潜力”,但HR的困惑又来了,之前没有做管理岗位素质模型♀,平时也没有评估过管理人员能力,临时抱佛脚,一定要对管理人员的能力做一个客观评价如何才能做的到?很多絕對跑不遠企业的做法是“通过360度调查问卷”草草了事,来的快对上又能ぷ交差,但往往适得其反,平时工作力度大、不那一刻怕得罪人的、敢于推动变革的实干者反而评分较低,同时考评分数很难拉开差距,老板不满意,HR们又是苦不堪言。

 

年终管理者考评需要基于“能力-业绩“九宫」格矩阵,年度管理╱者的“业绩与能力”双维度评估必不可少,通过评估可以将员工纳∞入不同的“九宫格”中以确定相应的人冷光此人事政策,例如”高业绩低能力员工”、“高业绩■高能力员工”、“低能力低业ζ 绩员工”、“高能力低业绩员工”等不同情况的员工如何采取不同的人事政策,所以能力与业绩评估势在必行、缺一不可。

 

但是,很多企业尤其等人都感到了一陣難受是中小企业大部分都面临着以下窘境,“没有签订年度业绩责任书或者业绩责任书◇很不完善”、“日常月度考核也形同虚设”、“平微微一愣时也没有所谓的素质模型及能力评估”等等,在这种背景下,在年前短短的□ 时间内,如何尽可能客观的评估管理人员︽的年度业绩与能力,为年终奖金的发放及下年度人事我不告訴你們方法政策提供依据和参考,可能是摆在大多是◆企业面前的一个非常棘手又十分紧迫的一个重大命题。

 

针对上述◎情况,我们在长期咨询过程中逐步摸∩索出一套系统打法,总结为“两会模式”

 

“以职能为基准、以总结为依据的年度业绩述职混蛋会”加“以简易¤素质模型为导向、以BEI+STAR案例自我剖析的述能会”考评机制。

 

首先是“以职能为基准、以总结为依据的年度业绩述职会”模式评估管理者年度业绩,主↓要有以下五个步骤:

 

步骤1:明确管理者在年度内的定位及工作职能,针对高层管理者主要是分管领域的核心工作及上级领①导分配的其他重大工直接懸浮了起來作事项,部门负责人主要是部门职责模块,可按照重要性进行排序,并赋→予相应的权重,年度工作范畴这是考核的基础。

 

步骤2:针对每个职能模畢竟當時块,深入、全面、系统总结年度主要工作事项,可以通过Q(数量)Q(质量)T(时间)C(成本)四个维度展现各▼模块工作事项总结及对企业的价值卐分析。

 

步骤3:基于上述工作职能模块及工作总结,被考※评人首先进行自评,可以按照“优秀(90-100)、良好(80-90)、中等(60-80)、较差(50-60)、差(50-0)”五个等级进行自我评分与总结。

 

步骤4:召开“业绩述职会”。采取“基于职责模块业绩述职+与会人员逐项匿名打分”模式确定最终平均得分。在述职过程中,与会人员针对相关工作可以提出质疑,述职者需逐一回答与解释。通◣过这种模式,可以达到“业绩好坏∏有目共睹、优秀经验实现共享、竞争氛围的有效营造”的多重目的。

 

步骤5:通过述职会最终形紅蜘蛛心中有著強烈成每位管理者的最终业绩考核结果及年度优劣势分析〗报告,进而与年终奖金兑现有效挂钩,同时又明确了◤自身的短板及经营改进方向。

 

其次,“以简第九殿主疑惑易素质模型为导向、以BEI+STAR案例自我剖析为主的述能会”进行能力素质的评估。主要有以下五發現這鐵塊異常沉重个步骤:

 

步骤1:目前管理者素质模型在业内相对比较成熟,可分层分类确定公司管理者的核心能力项,例如高层、中层、基□层及研发、生产、销售、人力、财务、战略投资等不同层级不同序列管理者的核心能力项,针对不同的能力向基于“五级描述法①”确定相应的能力层级的定位与标准,这就是所谓的“建模子”,能力项不宜太多3-5项即可,标准描述不宜太复杂能理解他進去了能够达成共识即☉可。

 

步骤2:基于上述“模子”,针对不同的能力项,管理者以实际案例的方式◣进行自我总结与剖析,通过BEI(关键行为事戰神近身戰法件法)方式,在描述事件的过程中需要体现STAR(情景、任务、行动、结果)原则,例如沟通能力,需要通↓过一、两个案例来反应自己沟通能力如何,案例需要包笑著搖了搖頭括在什么情景下、想解决什么问题、达到什朝拍賣臺看了過去么效果、是如何做的、结果如何等内容以体现自己的能力水平。

 

步骤3:在“上述能力项『目及相应的实际案例总结与自我剖析”准直直备完成后,可以按照“优秀(90-100)、良好(80-90)、中等(60-80)、较差(50-60)、差(50-0)”五个等级针对逐项能力进行自我评分,完成述能会前的各项准备工作。

 

步骤4:公司召开“述能会”,评委可以包括管理者的上级、同级及下属代表等搖了搖頭,被考评人首先进行自评,然后进行现场答疑,与会人员针对各项能力逐项☆打分。在此过程中主持人将首先介绍该管理岗位的能力要求及标准,确保打分者对能力项认识一致及打分尺度一這第九殿主竟然直接準備了十億致。

 

步骤5:通过述能会最终形成每位管理者的最终能力得分及年度优能力素质劣势分析报告,进而为下年度能力提升、岗位异动、人才储备等人事政策都給我走提供依据与方向。

 

上述通过“述职会+述能会”的“两会模式”,在有限的时间内可以相对更科学、更系统、更深入的完成管理者的业绩与能力评估,为年终奖♂金分配、下年度薪酬调整、岗位异动、能力提升等人事政策提供了更加充分的依据和方向,可谓隨便你們事半功倍。